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品牌的“優(yōu)生”和“優(yōu)育”
作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]
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“重點客戶，重點照顧”廣告人在用此話開導(dǎo)客戶的同時，自己又何嘗不知此話的實用，身教起來更是毫不示弱。例如今年我們同紅河卷煙廠的合作，就是專門組建了一個7人創(chuàng)作組，帶齊了設(shè)備，拿足了耗材長期蹲點紅河煙廠，現(xiàn)場討論，一線創(chuàng)意。之所以如此，當(dāng)然是出于此客戶是絕對“重點”的考慮。問其重點的標(biāo)準(zhǔn)，除了煙草是云南經(jīng)濟(jì)支柱的頭把交椅以外，更重要的還有紅河卷煙廠廣告決策層們對業(yè)務(wù)的熱情和對廣告人的謙遜，這一點在很多大企業(yè)里是少見的。要不然卓越形象的一位創(chuàng)意總監(jiān)夏建軍何出他們只代理資產(chǎn)在5億-50億規(guī)模之間的企業(yè)廣告一說，而紅河煙廠是早超其上線很遠(yuǎn)了。
“重點照顧”才有機(jī)會使深度了解成為可能。紅河煙廠這家曾在全國煙行業(yè)評比時排倒數(shù)第一，并險些被當(dāng)?shù)卣畳仐壍奶潛p“小車間”，竟在十年間一躍成為每天上繳稅利上千萬元，業(yè)界綜合實力前3強(qiáng)的企業(yè)。不能不說這里面絕對有著他講不完的經(jīng)驗與法寶，而讓人有口皆碑的有當(dāng)年煙廠曾有‘錫都’、‘吉祥’、‘凱旋’、‘野馬’、‘紅河’等七、八個品牌，幸而邱建康上任廠長后將其全部砍掉，獨尊紅河一個品牌”之說。對比云南另外幾家與“紅河”幾乎一起出道的煙廠，雖兵多將廣，品牌多多，卻哪敵“紅河”的雄風(fēng)，只可遠(yuǎn)遠(yuǎn)望其項背了。
無獨有偶，98年我到四川綿陽的長虹電視機(jī)廠去洽談業(yè)務(wù)。工作之余，參觀他們的展廳，看到一則關(guān)于倪潤峰廠長經(jīng)營之道的展板，題目為“優(yōu)生優(yōu)育”，其內(nèi)容和我前面所說的紅河煙廠大舍大得的“品牌減政”如出一轍，只不過是倪潤峰砍掉的是更多的小家電產(chǎn)品，而專注于彩電一項罷了。長虹也曾是一個瀕臨倒閉的虧損小廠，也是幾年間得來的業(yè)界第一，我想這不只是一種巧合而更多的卻是一種略同的英雄所見。我三年前在“長虹”看到的“優(yōu)生優(yōu)育”學(xué)說，記得當(dāng)時的震動已是非常之大，以至于在以后的各種講座中每每道出用來舉證，就是今天寫這篇文章也依然不愿將其放棄，而拿來作為題目的點睛之筆。
也許你會反問，紅河煙廠現(xiàn)在不也是推出了88、99新款，而長虹不也是又開始大量生產(chǎn)空調(diào)、電池、VCD等多元化產(chǎn)品了嗎？不錯，不做品牌延伸與擴(kuò)展的大企業(yè)幾乎是沒有的，因為在當(dāng)今這種市場細(xì)分日趨明顯的環(huán)境里，任何一種產(chǎn)品想擁有夠數(shù)的消費者已是難上加難。于是眾企業(yè)都想力所能及地多有幾樣產(chǎn)品，好贏得再多一些的市場機(jī)會，就算是積少也會有成多的希望。但凡事常常福禍相伴，品牌延伸與擴(kuò)展真有點像PC電腦上隨機(jī)帶著的掃雷游戲， 走得好點出一片生機(jī)，走不好引爆自亡，生存只在一念之間……
“優(yōu)生”的定語是在“優(yōu)”字上，“生”與“不生”，多“生”還是“少生”就看“優(yōu)的條件夠不夠，只要萬事俱備，多子才能多福！”就象“海爾”除了冰箱、洗衣機(jī)還有空調(diào)、熱水器、電視、電腦等，而日本的三菱更是涉足了銀行、重工、汽車、電梯、電器等多個行業(yè)，我們所熟悉的雀巢咖啡，其實早已是奶粉、冰淇淋、檸檬茶、礦泉水等應(yīng)有盡有了。下面我就“優(yōu)生”與“優(yōu)育”的觀點來談?wù)勂放蒲由斓睦钻P(guān)系。
大凡生育者都需本身發(fā)育完全，年齡合乎標(biāo)準(zhǔn)才可行事，不然人命關(guān)天，那還了得，企業(yè)的品牌延伸也是一樣的道理，在母品牌尚未塑造成熟之時，子品牌就紛紛出籠，如何得了。如我前面所說的云南的紅河、四川的長虹，包括海爾、娃哈哈、步步高等無不是品牌在人心中根深蒂固以后開始新的拓展。也許一些企業(yè)家會講，正是因為企業(yè)剛剛起步，為了保險，所以才不把雞蛋放在一個籃子里�？晌蚁氚巡话央u蛋放在一個籃子里，關(guān)鍵是看你有幾個雞蛋。如果你有幾十、幾百、幾千個雞蛋，那么不放在一個籃子里是對的，可是你的經(jīng)濟(jì)實力只好比為三、兩個雞蛋，卻還硬要分裝在不同的籃子里，那就非被人笑為有病了。我在同客戶談到這個觀點時，常打一個比方來做例子，我說這企業(yè)的品牌好比是一個歌星或影星，這產(chǎn)品好比他們歌唱的歌或演的電影，只有歌和電影出名了，這些歌星和影星才有可能成功，而只有他們成功了，下面他們所唱的、所演的也才容易成功。
不少老板喜歡把產(chǎn)品比喻為自己的孩子，那既然是孩子，自然要有血緣關(guān)系。好比索尼(SONY)的品牌延伸，無論是彩電、攝影機(jī)、隨身聽、電腦……，都保持在一條“家電”的紐帶上。同樣，雀巢的那些冷、飲、食品本身就都好象是一個店里的東西。而我曾服務(wù)過的一家名為信友的貴州企業(yè)，本來產(chǎn)品信友核桃乳已在市場上嶄露頭角，聽說在當(dāng)?shù)卦落N售額已過百萬，可不知何故，在我一年后再到此廠去應(yīng)邀講課時，大吃一驚地發(fā)現(xiàn)，同此飲料廠一墻之隔地竟辦起個“信友豬飼料”，兩個完全不相容的產(chǎn)品，名稱與商標(biāo)卻一模一樣。當(dāng)時我已無話可說，只是草草應(yīng)付收場，從此沒有再去過貴州的紅果，也沒有再見過他們的產(chǎn)品，只是前幾天在同貴州的一位營銷界的朋友電話聊天時，才聽說這家企業(yè)已經(jīng)不行了。
據(jù)說在美國推一個新品牌上市，僅認(rèn)知階段至少就要投入五千萬美元，臺灣要投入三千萬臺幣，中國大陸也需要兩千萬左右人民幣，就算是個省級品牌花費在百來十萬的也是常事，品牌的建立，可以說是一種耗資、耗時之事，且成功率本來就低，而一些企業(yè)的經(jīng)營者卻對此不懂珍惜，確實讓人一聲長嘆。
品牌的延伸與擴(kuò)張應(yīng)該使其相關(guān)產(chǎn)品具有“一家人”的感覺，即延伸的產(chǎn)品間應(yīng)該是具有共同的重要成份和相似消費群體，以及相關(guān)的文化體系。試想一家白人夫婦，生下一個黑人小孩，還不讓人難堪萬分，我見過五糧液出的水和海爾出的藥，包括原來巨人集團(tuán)的電腦到人腦的延伸和擴(kuò)展，又有哪家是成功的。
生對雙胞胎肯定是會吸引更多羨慕的目光的，一些廠家為了能滿足多樣消費者的多種需求，常就同一品牌的同一產(chǎn)品開發(fā)出多種型號的系列產(chǎn)品。如彩電的不同尺寸，食品的不同口味，酒的不同度數(shù)等，這種延伸方法，既吻合于前面所說的血脈相連，又有助于在終端占據(jù)更多的貨架空間，同時也確實能提供消費者更多地選擇機(jī)會，應(yīng)該說這種生產(chǎn)線上的延伸是可取的。就象“喜之郎”的系列果凍，在超市里分裝在十來個印有產(chǎn)品自身廣告的大筒里，真能給人一種家大業(yè)大，子孫滿堂的興旺景象。但是物極必反，太多的生產(chǎn)線延伸，也會使品牌落到兒多母苦的境地。寫《品牌定位》的美國人艾·里斯也在書中比喻過度的品牌延伸就像“過度漲大的星辰一樣，品牌最后會變成燒毀的空殼�！庇浀脦啄昵拔以谠颇献畲蟮氖称放l(fā)市場看過一種叫“宋河”的酒，廣告也在中央電視臺上投放了不少，可以說是小有名氣，但營銷部里有40多種產(chǎn)品，就是做總經(jīng)銷的老板來了也分不清仲伯，你想無心的消費者還不一頭霧水？產(chǎn)品多了從邏輯上來講是選擇的機(jī)會多了，但選擇機(jī)會太多也會使人無從下手，人的心智有時會像“電腦”一樣拒絕其所不能“計算”的資訊。假如一個消費者發(fā)現(xiàn)想要正確說出他想要產(chǎn)品的品名是多么復(fù)雜的事以后，他一定會去選擇另一個他認(rèn)為簡單的品牌。
同樣，就像雙胞胎常被人誤會的笑話一樣，產(chǎn)品的多樣化也會對品牌的個性產(chǎn)生稀釋性的破壞；我有個客戶是生產(chǎn)土豆片的廠家，品牌名是“子弟”。剛開始時就有燒烤味、麻辣味、番茄味、沙嗲牛肉味、芝士蔥味五個品種同時上市。之前我們曾做過精細(xì)的品嘗測試，可到了市場上后卻聽到大多數(shù)人言其口味不好。這樣的結(jié)果使大家自責(zé)有加。直到有一天我見到一位朋友質(zhì)問商店售貨員為何土豆片變味時，方才恍然大悟。原來人們一般只接受與其過去所體驗的知識相吻合的東西。由于子弟土豆片剛上市就有5個品種，卻品類相同，包裝也大同小異，加上土豆片屬輕度消費品，購買者一般隨意性大，所以頭次嘗試的口味可能同第二次買來的口味完全不一樣，于是潛意識中總覺得味道沒有想像的好，才得出口味不好的結(jié)論。后面我們立即修改包裝，使每種口味都有鮮明的色彩，區(qū)別于其他口味，才使市場朝良性方向發(fā)展開來。
手心手背都是肉，健康的家庭是不應(yīng)該有等級差別的。如松下雖然有下到幾十元的剃須刀，又有上萬元的大彩電，但它們只是大小的不同，在檔次上卻是一樣的。海爾的眾多電器品種也一樣，不同的只是“規(guī)格”，相同的都是“真誠到永遠(yuǎn)”的品質(zhì)保證。因為不同檔次的品牌延伸成功的可能性將是極小的。在二戰(zhàn)前期，美國最好的車是Packard，其地位在凱迪拉克之上。不少國家元首甚至是羅斯�？偨y(tǒng)都曾購買過它。但是30年代中期，Packard垂涎于中檔市場的購買率旺盛，推出了中檔汽車。雖然在一段時間里銷路不錯，但卻完全動搖了其尊貴的聲望。結(jié)果，Packard原來的高檔市場首先一敗涂地，隨后中檔市場又被通用擊敗，最終被人完全收購。我在廣州藝星賓館打工時，曾同一位做過珠寶生意的朋友共事，此君有一袋類似于工藝品的水晶戒指，大概也不貴。但當(dāng)他將其送給賓館舞蹈隊的姑娘們一人一個時，卻引來了陣陣歡喜的驚呼和較好的人緣。不料這位仁兄樂善好施，不久，賓館里的服務(wù)員也人手一個都帶上了他的水晶戒指，此時，舞蹈隊的女孩們已是面有不悅之色。誰料這位老弟依舊毫不知趣，相繼什么打掃衛(wèi)生的，洗碗的都帶上了他的戒指，這可惹惱了舞蹈隊的那群丫頭，他的戒指被丟到了地上，還到處傳言戒指是偽劣之物。于是整個賓館沒人手指上還有老司的戒指了。這樣的笑話，在企業(yè)的品牌延伸例子中可說是比比皆是。一些企業(yè)妄想通過品牌延伸將其產(chǎn)品擴(kuò)充到不同檔次的領(lǐng)域，好迎合不同層面上顧客的需要，其結(jié)果往往都是上文中那個老司的下場。偷雞不成，卻蝕了一把米，我看到那么多以“茅臺”冠名的多種檔次的酒，就知道此時的茅臺地位已今非夕比。而再看那么多檔次的青酒和沱牌的延伸品，更是讓人感嘆，中國的企業(yè)為什么只能各領(lǐng)風(fēng)騷二、三年？
有人也許會迷惑“不同檔次不宜品牌延伸”，那為什么常常都能看到一些什么“新一代的飄柔”，什么“更快速的電腦”，以及“第二代兩面針”等諸如此類的產(chǎn)品口號？其實這種想法是對產(chǎn)品升級和品牌延伸的概念混淆。簡而言之，將一個現(xiàn)成的品牌系列化、多樣化就是品牌延伸。而產(chǎn)品升級卻即不系列，也不多樣，只是讓現(xiàn)在的產(chǎn)品比過去更好，是企業(yè)通過對自身的挑戰(zhàn)，達(dá)到自我完善的結(jié)果。
產(chǎn)品的升級是以原來的產(chǎn)品完全犧牲為代價的。如電腦的586一出，386就只有死路一條。而諾基亞手機(jī)的8210一問世，3210就只有茍延殘喘的降價命兒。注意：產(chǎn)品的升級只是產(chǎn)品本身的變化，而非消費對象的變化，可不同檔次的品牌延伸卻是品牌沒變而消費對象變了(產(chǎn)品變化不代表品牌的變化)。因為對產(chǎn)品升級的誤解，不少企業(yè)紛紛就自己的品牌推出了高、中、低檔產(chǎn)品，并天真地認(rèn)為高、中、低檔的市場都將是自己的天下啦�？墒聦嵣系慕Y(jié)果卻往往都是一種檔次的銷量上去了，其他檔次的銷量就會掉下來，這就是艾·里斯所講的蹺蹺板原理。更可怕的是“誅連效應(yīng)”，即品牌內(nèi)的系列產(chǎn)品中，如果一個產(chǎn)品慘遭不測，其他的系列產(chǎn)品也將會象被誅連九族一樣性命難保。
爭取不同檔次消費目標(biāo)的最安全、最經(jīng)濟(jì)的方法就是再造一個或多個品牌。寶潔有著300多個品牌，而通用汽車也是不少于30多個品牌，就是出于要在不同的消費市場，爭奪不同消費群體的考慮。看到這里，問題又來了，如果把寶潔看作一個大品牌，把它那300多個子品牌當(dāng)作品牌延伸的系列產(chǎn)品，難道它就不會戰(zhàn)線太長，兒多母苦嗎？其實這很好解釋，寶潔的秘決在于它的營銷觀念。寶潔認(rèn)為“每個品牌都必須去獨立自主地建立其與消費者的關(guān)系。因此我們無法成立寶潔的子品牌當(dāng)作產(chǎn)品的假設(shè)。因為品牌的解釋就是產(chǎn)品與消費者之間的關(guān)系。所以，寶潔是一種多品牌，而非多產(chǎn)品的戰(zhàn)略。寶潔的300多個子品牌相當(dāng)于300多個獨立的家庭，寶潔的總形象相當(dāng)于這些家庭組成的王國。這里我要做個提醒，就像我前面所說樹個品牌是要大把大把花錢的。寶潔能有300多個品牌，那是世界500強(qiáng)才能干的事，對我們的民族品牌而言，可以說是“少兒不宜”，不過只樹幾個品牌，我想我們的企業(yè)還是可以罩得住的。如“五糧液”終于沒有只是“五糧”、“五糧”地叫下去了，出了一個叫“火爆”低檔酒進(jìn)軍排檔市場。即沒破壞“五糧”的名聲，又有自己獨特的性格，獨特的市場。如果不是歪打正著的話，那倒真讓人看到了黎明前的曙光。
我個人認(rèn)為娃哈哈如果一開始就把多品牌戰(zhàn)略的重點放在非常檸檬身上，把投入非�？蓸返木拓斄σ哺耐对诜浅幟噬�，效應(yīng)應(yīng)該會更好些。原因很簡單，因為對手太強(qiáng)，可樂這個品牌已與同產(chǎn)品有了等號效應(yīng)，所以易守難攻，雖然廠家自我感覺良好，但我在《2000IMI》年鑒上看到它在北京、上海、廣州、重慶、武漢、西安、沈陽七個市的最常用品牌的排名均在7-8名以后，甚至有的城市還沒上排行榜，在我所居住的城市昆明，非�？蓸返那闆r也好不了多少。當(dāng)然，這也許是廠家農(nóng)村包圍城市的偉大勝利，但我想一千年能有幾個毛澤東？很多反對品牌延伸的文章都把“非常可樂”當(dāng)作反面教材。我卻認(rèn)為如果非常可樂真是“非死不可”，那也只是延伸選項的失誤，而非多品種戰(zhàn)略本身的理論錯誤。是蛇咬了你，繩子又有什么錯誤？
如果說品牌的延生如十月懷胎不易，那品牌的培育更需有百年樹人的良苦用心，我記得上初中時看過一部日本電影叫《狐貍的故事》，片中的老狐貍為了鍛煉小狐貍的生存能力，在小狐貍剛長大時就毅然將它咬出家門，使其自謀生路去了。有趣的是“寶潔”公司也只允許其每個新品牌用寶潔的名聲6個月，6個月后，每一個品牌必需獨立自主地去建立自己的市場地位。對比一下我們的企業(yè)，家長制作風(fēng)太強(qiáng)，要么不同阿狗、阿貓統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)一姓氏，拖兒帶女，集體宣傳，要么放任自流、不問不管。2000年，“紅塔”在原“龍馬紅塔”的基礎(chǔ)上推出了“金裝2000”，產(chǎn)品升級，品牌提升。不過剛剛過一年又推出“世紀(jì)紅塔”的低一檔次的香煙，以競爭中低檔市場，三款紅塔包裝構(gòu)圖大同小異，只是色彩有別，但最主題的“紅塔山”三字依舊一模一樣……我曾預(yù)言紅塔山的“金裝2000”一旦推出，雖能奪得一些他人市場，但更主要的是占領(lǐng)了自己原來的“龍馬紅塔山”的市場，而現(xiàn)在“世紀(jì)紅塔”的推出，如果成功的話，也可能是以犧牲“金裝2000”來做代價的，且銷售的總額未必高于過去。這種拆東墻補(bǔ)西墻的作法最終會導(dǎo)致品牌整體認(rèn)可度的下降，如到了兵敗如山倒之勢，誰也無法扭轉(zhuǎn)。
魯迅在他的一篇雜文里曾寫到兩種父親，“其一是孩子之父，其一是‘人’之父，第一種只會生，不會教，還帶點嫖男的氣息。第二種是生了孩子，還要想怎樣教育，才能使這生下來的孩子，將來成一個完全的人”我想企業(yè)如父，品牌如子，子不教、企業(yè)的當(dāng)家人是推不了責(zé)任的。